Autor: Jorge Palom Rico
Diplomado en Marketing (E.A.E.) y Master en Management Empresarial (O.D.E)
Una buena organización no garantiza el éxito del trabajo en equipo, pero una estructura organizativa inadecuada conduce inevitablemente al fracaso. La decisión más importante, arriesgada y difícil es elegir el tipo de equipo que mejor encaje con los objetivos que se desean alcanzar.
Los equipos son herramientas, medios para alcanzar objetivos. El trabajar en equipo no es algo bueno o deseable en sí mismo; es una necesidad, un hecho, una realidad. Es el único medio que tenemos los humanos para trabajar juntos y obtener objetivos comunes, a pesar de nuestras diferencias de conocimientos, habilidades y valores.
Es un grave error crear equipos porque todo el mundo lo predica, porque está "de moda", o porque la competencia también lo hace. Deben crearse sólo si los objetivos y la lógica de la situación lo requiere.
En algunos casos, los equipos deben apoyar a las individualidades y trabajar para ellas, del mismo modo que en la sala de operaciones del hospital, todo el equipo -las enfermeras, el anestesista, etc,- apoyan al cirujano. O del mismo modo en que en la ópera, todo el reparto y la propia orquesta arropan al tenor o a la "prima donna".
Tampoco hay que obligar a ciertas personas a trabajar en equipo, si son más productivos trabajando individualmente. A las personas no se las paga por ser buenos miembros del equipo, estar deseosos de colaborar con los demás y ser alegres compañeros, sino por obtener resultados.
No hay formulas mágicas ni recetas milagrosas para asegurar la productividad y la eficacia del trabajo en equipo. Como en todas las cosas, es cuestión de pensamiento y reflexión, el trabajo más duro e ingrato para la mayor parte de directivos.
El propósito y razón de ser de un equipo es combinar todas las capacidades individuales para que sean eficaces en un esfuerzo conjunto. El objetivo no es conseguir que todos las personas piensen y actúen del mismo modo, sino hacer productivas todas las virtudes y cualidades diferenciales de los individuos, y volver irrelevantes sus defectos y flaquezas. Esta es la prueba final de todo sistema organizativo.
domingo, 24 de mayo de 2009
METODOLOGÍA PARA REVITALIZAR UN EQUIPO EXISTENTE
Autor: Jorge Palom Rico
Diplomado en Marketing (E.A.E.) y Master en Management Empresarial (O.D.E)
El proceso para revitalizar un equipo existente es el mismo que el utilizado para crear uno nuevo. Lo que cambia es el enfoque, que está más orientado a la resolución de problemas.
Este enfoque, denominado "Team Building" por algunos expertos, es un proceso de desarrollo organizativo que consiste en la recogida de información, elaboración de un diagnóstico, y la planificación de acciones conducentes a mejorar la eficacia y productividad de un grupo humano.
Dicho proceso requiere en muchos casos el apoyo de un consultor externo, especialmente cuando una de las causas del mal funcionamiento del equipo es el propio líder o director, y básicamente consta también de cuatro fases:
1-DIAGNOSTICO: El objetivo de esta fase es identificar los síntomas de ineficacia, recoger y analizar datos e información lo más objetivamente posible, para averiguar las razones y causas por las que un equipo no funciona.
2-PLANIFICACION DE ACCIONES: El objetivo de esta fase es priorizar y jerarquizar los problemas y oportunidades de mejora, establecer objetivos concretos, y estudiar acciones alternativas para resolverlos o aprovecharlas.
3-IMPLANTACION o puesta en práctica de las acciones previstas
4-EVALUACION Y SEGUIMIENTO: El objetivo de esta fase es comprobar en qué medida surten efecto las acciones de mejora y se cumplen los objetivos, asi como diseñar medidas correctivas, para resolver las desviaciones que vayan surgiendo
Diplomado en Marketing (E.A.E.) y Master en Management Empresarial (O.D.E)
El proceso para revitalizar un equipo existente es el mismo que el utilizado para crear uno nuevo. Lo que cambia es el enfoque, que está más orientado a la resolución de problemas.
Este enfoque, denominado "Team Building" por algunos expertos, es un proceso de desarrollo organizativo que consiste en la recogida de información, elaboración de un diagnóstico, y la planificación de acciones conducentes a mejorar la eficacia y productividad de un grupo humano.
Dicho proceso requiere en muchos casos el apoyo de un consultor externo, especialmente cuando una de las causas del mal funcionamiento del equipo es el propio líder o director, y básicamente consta también de cuatro fases:
1-DIAGNOSTICO: El objetivo de esta fase es identificar los síntomas de ineficacia, recoger y analizar datos e información lo más objetivamente posible, para averiguar las razones y causas por las que un equipo no funciona.
2-PLANIFICACION DE ACCIONES: El objetivo de esta fase es priorizar y jerarquizar los problemas y oportunidades de mejora, establecer objetivos concretos, y estudiar acciones alternativas para resolverlos o aprovecharlas.
3-IMPLANTACION o puesta en práctica de las acciones previstas
4-EVALUACION Y SEGUIMIENTO: El objetivo de esta fase es comprobar en qué medida surten efecto las acciones de mejora y se cumplen los objetivos, asi como diseñar medidas correctivas, para resolver las desviaciones que vayan surgiendo
METODOLOGÍA PARA CREAR UN NUEVO EQUIPO
Autor: Jorge Palom Rico
Diplomado en Marketing (E.A.E.) y Master en Management Empresarial (O.D.E)
La creación de un nuevo equipo no se realiza de forma espontánea. De hecho, las únicas cosas que crecen por generación espontánea en las organizaciones son el caos y la confusión -y tal vez los gastos y la burocracia-. Los llamados "equipos de libre formación" constituyen, no sólo un error de concepto, sino también de aplicación práctica.
Las reglas, la autoridad, y el liderazgo siempre son inevitables -y necesarios- incluso en los equipos sincrónicos, precisamente porque están más basados en la responsabilidad individual. Pero siempre ha de haber alguien que se responsabilice de tomar las decisiones básicas, entre ellas, constituir un equipo para un proyecto determinado, seleccionar a las personas, valorarlas, motivarlas, formarlas y recompensarlas.
En consecuencia, para formar un nuevo equipo es imprescindible, primero, la necesidad, la oportunidad, y la voluntad de hacerlo, segundo, un liderazgo fuerte y decidido, y tercero, la aplicación sistemática del proceso básico del Management y sus cuatro fases principales:
1-PLANIFICAR
2-ORGANIZAR
3-ACTUAR
4-CONTROLAR
La falta de planificación y organización figura entre los principales motivos por los cuales en occidente fracasan los movimientos participativos, como los círculos de calidad.El error más común es confundir las forma con el contenido, y el sustituir erróneamente el análisis científico de las tareas por la "creatividad".
Mientras que los japoneses -casualmente, todo hay que decirlo- antes de crear círculos de calidad y equipos de trabajo, analizaron rigurosamente las tareas y procesos, en occidente nos hemos puesto a crear equipos, sin pensar siquiera en los requerimientos del trabajo a desarrollar, sus objetivos, su secuencia e integración en un proceso de trabajo organizado.
1ª FASE: PLANIFICAR LA TAREA, PROPOSITO, ACTIVIDADES, Y OBJETIVOS GENERALES.
Para crear un nuevo equipo no se debe partir nunca de las personas disponibles, sino de la tarea a realizar. La pregunta clave es: )Qué es lo que tratamos de conseguir?. Los equipos no se crean para mantener ocupadas a las personas, ni para favorecer las relaciones humanas, sino para obtener unos resultados específicos. Determinar el propósito y las objetivos generales del equipo debe ser el primer paso.
El punto de partida es preguntarse: )cúal es el resultado final que queremos obtener en este equipo? )con qué propósito vamos a trabajar? )Para qué se ha creado este equipo?. Lamentablemente, estas cuestiones ni siquiera se formulan, en la práctica, por considerarlas obvias y sobreentendidas. Pero sólo reflexionando sobre ellas y respondiéndolas se puede focalizar el trabajo y evitar la confusión entre productividad y mera actividad, entre eficacia y burocracia.
Una vez se ha establecido claramente el propósito y razón de ser del equipo, hay que identificar las actividades clave que son necesarias para alcanzar los resultados deseados. Se trata de descubrir aquel veinte por ciento de actividades clave, que nos garantizan el ochenta por ciento de los resultados.
2ª FASE: ORGANIZACION HUMANA
El siguiente paso es elegir la estructura organizativa más conveniente, es decir, tomar la difícil decisión respecto a qué clase de equipo es más adecuado. Como ya hemos señalado, no existen, para ello, formulas mágicas ni recetas universales. Es una cuestión que debe decidirse en cada caso, según la tarea a realizar.
A continuación ya podemos pensar en qué personas pueden ser las más idóneas para desarrollar con éxito las actividades clave. Es el momento de seleccionar objetivamente a los miembros del equipo, y para ello es fundamental conocer a fondo las capacidades, talentos y limitaciones de cada candidato, con el fin de "casar" las capacidades y talentos individuales con las actividades clave.
Las reglas de oro para tomar bien las decisiones de selección, y posicionar a cada "jugador" en el lugar que pueda ser más productivo, son tan conocidas como poco practicadas:
A. Considerar a todos los candidatos posibles, sin olvidar a nadie
B. Construir partiendo de las capacidades y puntos fuertes de las personas, en lugar de resaltar sus incapacidades, debilidades y defectos.
C. Asignar las actividades, poniendo el énfasis en la capacidad real y demostrable de desarrollar el trabajo, y no en aspectos poco relevantes y fiables, como el "potencial", la "personalidad encantadora", y otros prejuicios de edad, sexo, etc.
D. Ubicar a las personas más capaces en las zonas de mayores oportunidades, en lugar de en las zonas donde hay problemas.
3ª FASE: ACCION Y DESARROLLO.
Cuando ya se ha constituido el equipo, es necesario, en muchos casos redefinir conjuntamente, el propósito del mismo, así como sus actividades clave. Esto es así porque los participantes pueden tener ideas y puntos de vista interesantes que no se consideraron en un primer momento.
Asimismo, es preciso que cada participante concrete por escrito y con el máximo detalle qué es lo que va a aportar en términos medibles y valorables a los resultados del equipo.
Un método muy eficaz para hacerlo es desglosar los objetivos en planes de acción concretos, que especifiquen las acciones a realizar, los plazos, costes y el nombre de la persona responsable. Hasta que estos elementos no se han definido con claridad no se puede hablar de objetivos, sino de buenas intenciones, o lo que es peor, ensoñaciones.
Para ser eficaz y evitar la dispersión inútil, cada participante, incluído el líder, debe tener objetivos individuales orientados al propósito común y a los objetivos generales del equipo, y debe comprometerse voluntariamente en su logro.
La única forma de conseguir este compromiso es exigiendo responsabilidad a las personas, exigiendo que cada cual defina claramente qué resultados se compromete a alcanzar, en lugar de darles órdenes y decirles lo que tienen que hacer, cuándo y cómo. La clave está en invertir el proceso de comunicación, de forma que el colaborador exponga primero sus ideas, para que el superior después de escuchar sus aportaciones, le ofrezca su punto de vista, su apoyo y su consejo. Esta forma leal de negociación participativa genera confianza, desafío, motivación, y lo más importante: compromiso auténtico.
Este método tan sencillo como revolucionario, y escasamente comprendido, es utilizado únicamente por directores de gran calidad humana y profesional. Se denomina Dirección por objetivos, y fué inventado por Peter Drucker en 1954. Los principios teóricos y prácticos están magistralmente desarrollados en su libro "The Practice of Management", y en la actualidad son más vigentes que nunca. Su aplicación al trabajo en equipo es, no sólo necesaria, sino obligatoria. Es imposible trabajar en equipo sin objetivos.
Los líderes y directores más eficaces son aquellos que practican, de verdad, la dirección por objetivos, es decir, obligan a las personas a establecer por sí mismas su aportación, retándolas a dar lo mejor de sí mismas, a tener iniciativa personal, a comprometerse y a responsabilizarse con su trabajo. En contra de la creencia popular no son tolerantes, sino terriblemente exigentes. Pero ayudan a las personas de su equipo a crecer como profesionales y como seres humanos. Precisamente por eso obtienen mejores resultados que el resto.
Otro aspecto importante es clarificar las pautas para las operaciones, y retribuir y recompensar a cada componente del equipo, según su aportación a los resultados y no en función de su rango o título jerárquico. Una buena proporción de los fracasos en el trabajo en equipo se debe a políticas de compensación burocráticas y obsoletas, que, en muchos casos, premian las conductas y comportamientos equivocados, castigando los correctos.
Para poder coordinar el desarrollo del trabajo es de vital importancia crear el sistema de información y comunicación entre los participantes. Cada cual tiene que saber qué información necesita de los demás, y qué información necesitan los demás de él, así como el medio para comunicarla, la frecuencia, etc.
4ª FASE: EVALUACION Y CONTROL DE LOS RESULTADOS.
La evaluación y el control de los resultados es uno de los aspectos más decisivos y descuidados del trabajo en equipo.
Para que las cosas sucedan tal como se habían planificado, y no se queden en buenas intenciones, son necesarios mecanismos de control que permitan corregir, a ser posible anticipadamente o a tiempo real, las diferencias o desviaciones entre los objetivos del equipo y los resultados reales. Sin esta información por retroacción, las personas no saben si están actuando bien o mal, y la mejora de los resultados es imposible.
Diplomado en Marketing (E.A.E.) y Master en Management Empresarial (O.D.E)
La creación de un nuevo equipo no se realiza de forma espontánea. De hecho, las únicas cosas que crecen por generación espontánea en las organizaciones son el caos y la confusión -y tal vez los gastos y la burocracia-. Los llamados "equipos de libre formación" constituyen, no sólo un error de concepto, sino también de aplicación práctica.
Las reglas, la autoridad, y el liderazgo siempre son inevitables -y necesarios- incluso en los equipos sincrónicos, precisamente porque están más basados en la responsabilidad individual. Pero siempre ha de haber alguien que se responsabilice de tomar las decisiones básicas, entre ellas, constituir un equipo para un proyecto determinado, seleccionar a las personas, valorarlas, motivarlas, formarlas y recompensarlas.
En consecuencia, para formar un nuevo equipo es imprescindible, primero, la necesidad, la oportunidad, y la voluntad de hacerlo, segundo, un liderazgo fuerte y decidido, y tercero, la aplicación sistemática del proceso básico del Management y sus cuatro fases principales:
1-PLANIFICAR
2-ORGANIZAR
3-ACTUAR
4-CONTROLAR
La falta de planificación y organización figura entre los principales motivos por los cuales en occidente fracasan los movimientos participativos, como los círculos de calidad.El error más común es confundir las forma con el contenido, y el sustituir erróneamente el análisis científico de las tareas por la "creatividad".
Mientras que los japoneses -casualmente, todo hay que decirlo- antes de crear círculos de calidad y equipos de trabajo, analizaron rigurosamente las tareas y procesos, en occidente nos hemos puesto a crear equipos, sin pensar siquiera en los requerimientos del trabajo a desarrollar, sus objetivos, su secuencia e integración en un proceso de trabajo organizado.
1ª FASE: PLANIFICAR LA TAREA, PROPOSITO, ACTIVIDADES, Y OBJETIVOS GENERALES.
Para crear un nuevo equipo no se debe partir nunca de las personas disponibles, sino de la tarea a realizar. La pregunta clave es: )Qué es lo que tratamos de conseguir?. Los equipos no se crean para mantener ocupadas a las personas, ni para favorecer las relaciones humanas, sino para obtener unos resultados específicos. Determinar el propósito y las objetivos generales del equipo debe ser el primer paso.
El punto de partida es preguntarse: )cúal es el resultado final que queremos obtener en este equipo? )con qué propósito vamos a trabajar? )Para qué se ha creado este equipo?. Lamentablemente, estas cuestiones ni siquiera se formulan, en la práctica, por considerarlas obvias y sobreentendidas. Pero sólo reflexionando sobre ellas y respondiéndolas se puede focalizar el trabajo y evitar la confusión entre productividad y mera actividad, entre eficacia y burocracia.
Una vez se ha establecido claramente el propósito y razón de ser del equipo, hay que identificar las actividades clave que son necesarias para alcanzar los resultados deseados. Se trata de descubrir aquel veinte por ciento de actividades clave, que nos garantizan el ochenta por ciento de los resultados.
2ª FASE: ORGANIZACION HUMANA
El siguiente paso es elegir la estructura organizativa más conveniente, es decir, tomar la difícil decisión respecto a qué clase de equipo es más adecuado. Como ya hemos señalado, no existen, para ello, formulas mágicas ni recetas universales. Es una cuestión que debe decidirse en cada caso, según la tarea a realizar.
A continuación ya podemos pensar en qué personas pueden ser las más idóneas para desarrollar con éxito las actividades clave. Es el momento de seleccionar objetivamente a los miembros del equipo, y para ello es fundamental conocer a fondo las capacidades, talentos y limitaciones de cada candidato, con el fin de "casar" las capacidades y talentos individuales con las actividades clave.
Las reglas de oro para tomar bien las decisiones de selección, y posicionar a cada "jugador" en el lugar que pueda ser más productivo, son tan conocidas como poco practicadas:
A. Considerar a todos los candidatos posibles, sin olvidar a nadie
B. Construir partiendo de las capacidades y puntos fuertes de las personas, en lugar de resaltar sus incapacidades, debilidades y defectos.
C. Asignar las actividades, poniendo el énfasis en la capacidad real y demostrable de desarrollar el trabajo, y no en aspectos poco relevantes y fiables, como el "potencial", la "personalidad encantadora", y otros prejuicios de edad, sexo, etc.
D. Ubicar a las personas más capaces en las zonas de mayores oportunidades, en lugar de en las zonas donde hay problemas.
3ª FASE: ACCION Y DESARROLLO.
Cuando ya se ha constituido el equipo, es necesario, en muchos casos redefinir conjuntamente, el propósito del mismo, así como sus actividades clave. Esto es así porque los participantes pueden tener ideas y puntos de vista interesantes que no se consideraron en un primer momento.
Asimismo, es preciso que cada participante concrete por escrito y con el máximo detalle qué es lo que va a aportar en términos medibles y valorables a los resultados del equipo.
Un método muy eficaz para hacerlo es desglosar los objetivos en planes de acción concretos, que especifiquen las acciones a realizar, los plazos, costes y el nombre de la persona responsable. Hasta que estos elementos no se han definido con claridad no se puede hablar de objetivos, sino de buenas intenciones, o lo que es peor, ensoñaciones.
Para ser eficaz y evitar la dispersión inútil, cada participante, incluído el líder, debe tener objetivos individuales orientados al propósito común y a los objetivos generales del equipo, y debe comprometerse voluntariamente en su logro.
La única forma de conseguir este compromiso es exigiendo responsabilidad a las personas, exigiendo que cada cual defina claramente qué resultados se compromete a alcanzar, en lugar de darles órdenes y decirles lo que tienen que hacer, cuándo y cómo. La clave está en invertir el proceso de comunicación, de forma que el colaborador exponga primero sus ideas, para que el superior después de escuchar sus aportaciones, le ofrezca su punto de vista, su apoyo y su consejo. Esta forma leal de negociación participativa genera confianza, desafío, motivación, y lo más importante: compromiso auténtico.
Este método tan sencillo como revolucionario, y escasamente comprendido, es utilizado únicamente por directores de gran calidad humana y profesional. Se denomina Dirección por objetivos, y fué inventado por Peter Drucker en 1954. Los principios teóricos y prácticos están magistralmente desarrollados en su libro "The Practice of Management", y en la actualidad son más vigentes que nunca. Su aplicación al trabajo en equipo es, no sólo necesaria, sino obligatoria. Es imposible trabajar en equipo sin objetivos.
Los líderes y directores más eficaces son aquellos que practican, de verdad, la dirección por objetivos, es decir, obligan a las personas a establecer por sí mismas su aportación, retándolas a dar lo mejor de sí mismas, a tener iniciativa personal, a comprometerse y a responsabilizarse con su trabajo. En contra de la creencia popular no son tolerantes, sino terriblemente exigentes. Pero ayudan a las personas de su equipo a crecer como profesionales y como seres humanos. Precisamente por eso obtienen mejores resultados que el resto.
Otro aspecto importante es clarificar las pautas para las operaciones, y retribuir y recompensar a cada componente del equipo, según su aportación a los resultados y no en función de su rango o título jerárquico. Una buena proporción de los fracasos en el trabajo en equipo se debe a políticas de compensación burocráticas y obsoletas, que, en muchos casos, premian las conductas y comportamientos equivocados, castigando los correctos.
Para poder coordinar el desarrollo del trabajo es de vital importancia crear el sistema de información y comunicación entre los participantes. Cada cual tiene que saber qué información necesita de los demás, y qué información necesitan los demás de él, así como el medio para comunicarla, la frecuencia, etc.
4ª FASE: EVALUACION Y CONTROL DE LOS RESULTADOS.
La evaluación y el control de los resultados es uno de los aspectos más decisivos y descuidados del trabajo en equipo.
Para que las cosas sucedan tal como se habían planificado, y no se queden en buenas intenciones, son necesarios mecanismos de control que permitan corregir, a ser posible anticipadamente o a tiempo real, las diferencias o desviaciones entre los objetivos del equipo y los resultados reales. Sin esta información por retroacción, las personas no saben si están actuando bien o mal, y la mejora de los resultados es imposible.
EL TRABAJO EN EQUIPO EN LAS ORGANIZACIONES BASADAS EN LOS CONOCIMIENTOS Y EN LA INFORMACIÓN
Autor: Jorge Palom Rico
Diplomado en Marketing (E.A.E.) y Master en Management Empresarial (O.D.E)
Como ya se ha comentado con anterioridad, cualquier cambio primordial en la naturaleza del trabajo; sus herramientas; su flujo; y su producto final, puede exigir cambiar el equipo. Esto es particularmente cierto en lo que respecta a cualquier cambio en el flujo de información.
-En el equipo de tipo beisbol, los jugadores obtienen la información de la situación. Cada cual obtiene la información adecuada para su tarea, y la recibe independientemente de la información que reciben sus compañeros de trabajo.
-En la orquesta sinfónica o en el equipo de futbol, la información proviene, en gran medida, del director o entrenador. Ellos controlan o dirigen la partitura que interpreta el equipo.
-En el equipo de dobles de tenis los jugadores obtienen su información, principalmente, de cada uno de ellos: se informan entre sí.
Esto explica por qué el cambio en la tecnología de la información, y el movimiento hacia lo que Drucker denomina "la organización basada en la información" hace necesario un "rediseño" masivo de las organizaciones y de sus sistemas de trabajo y dirección.
La nueva tecnología de la información ha sido, en buena medida, el factor que ha provocado los enormes esfuerzos de las grandes empresas, durante los últimos diez años, para "rediseñarse" y reestructurarse alrededor de la información, especialmente en Estados Unidos y Japón.
Hasta hace poco, la mayor parte del trabajo en las grandes empresas americanas estaba organizado según el modelo del equipo de beisbol: la alta dirección consistía en un Director General (C.E.O.) al cual "reportaban" varios ejecutivos funcionales, cada uno de ellos realizando un tipo específico de trabajo, dirigiendo las fábricas, dirigiendo las ventas, las finanzas, etc. La nueva "Oficina del Presidente" es un intento de convertir a la alta dirección en un equipo de dobles de tenis -hecho necesario o, por lo menos, posible, por el advenimiento de la información.
Tradicionalmente, el trabajo en nuevos productos era realizado por un equipo de tipo beisbol, en el cual cada función -diseño, ingeniería, fabricación, marketing- hacia su propio trabajo y luego lo pasaba a la siguiente función. En algunas de las principales industrias americanas, p.ej el sector farmacéutico o químico, esto cambió hace tiempo hacia un equipo de futbol o del tipo de la orquesta sinfónica. Pero la industria automovilística americana se mantuvo anclada en el equipo funcional.
Alrededor de 1970, los japoneses empezaron a usar la información, para trasladarse a un equipo de tipo futbol o interactivo. Como resultado, Detroit quedo muy atrás, tanto respecto a la velocidad de introducción de modelos, como en cuanto a flexibilidad.
Desde 1980, Detroit ha estado intentando desesperadamente alcanzar a los japoneses, cambiando el diseño y la introducción de nuevos modelos de automóviles hacia un equipo de futbol.
Pero la disponibilidad de información en las fábricas -que hace posible, y de hecho obligatorio, el cambio hacia el "Total Quality Management"- está forzando a Detroit a cambiar desde el equipo de beisbol, en el que estaba organizada la tradicional línea de montaje, a equipos de dobles de tenis, que es el concepto de equipo que incorpora la "fabricación flexible".
Diplomado en Marketing (E.A.E.) y Master en Management Empresarial (O.D.E)
Como ya se ha comentado con anterioridad, cualquier cambio primordial en la naturaleza del trabajo; sus herramientas; su flujo; y su producto final, puede exigir cambiar el equipo. Esto es particularmente cierto en lo que respecta a cualquier cambio en el flujo de información.
-En el equipo de tipo beisbol, los jugadores obtienen la información de la situación. Cada cual obtiene la información adecuada para su tarea, y la recibe independientemente de la información que reciben sus compañeros de trabajo.
-En la orquesta sinfónica o en el equipo de futbol, la información proviene, en gran medida, del director o entrenador. Ellos controlan o dirigen la partitura que interpreta el equipo.
-En el equipo de dobles de tenis los jugadores obtienen su información, principalmente, de cada uno de ellos: se informan entre sí.
Esto explica por qué el cambio en la tecnología de la información, y el movimiento hacia lo que Drucker denomina "la organización basada en la información" hace necesario un "rediseño" masivo de las organizaciones y de sus sistemas de trabajo y dirección.
La nueva tecnología de la información ha sido, en buena medida, el factor que ha provocado los enormes esfuerzos de las grandes empresas, durante los últimos diez años, para "rediseñarse" y reestructurarse alrededor de la información, especialmente en Estados Unidos y Japón.
Hasta hace poco, la mayor parte del trabajo en las grandes empresas americanas estaba organizado según el modelo del equipo de beisbol: la alta dirección consistía en un Director General (C.E.O.) al cual "reportaban" varios ejecutivos funcionales, cada uno de ellos realizando un tipo específico de trabajo, dirigiendo las fábricas, dirigiendo las ventas, las finanzas, etc. La nueva "Oficina del Presidente" es un intento de convertir a la alta dirección en un equipo de dobles de tenis -hecho necesario o, por lo menos, posible, por el advenimiento de la información.
Tradicionalmente, el trabajo en nuevos productos era realizado por un equipo de tipo beisbol, en el cual cada función -diseño, ingeniería, fabricación, marketing- hacia su propio trabajo y luego lo pasaba a la siguiente función. En algunas de las principales industrias americanas, p.ej el sector farmacéutico o químico, esto cambió hace tiempo hacia un equipo de futbol o del tipo de la orquesta sinfónica. Pero la industria automovilística americana se mantuvo anclada en el equipo funcional.
Alrededor de 1970, los japoneses empezaron a usar la información, para trasladarse a un equipo de tipo futbol o interactivo. Como resultado, Detroit quedo muy atrás, tanto respecto a la velocidad de introducción de modelos, como en cuanto a flexibilidad.
Desde 1980, Detroit ha estado intentando desesperadamente alcanzar a los japoneses, cambiando el diseño y la introducción de nuevos modelos de automóviles hacia un equipo de futbol.
Pero la disponibilidad de información en las fábricas -que hace posible, y de hecho obligatorio, el cambio hacia el "Total Quality Management"- está forzando a Detroit a cambiar desde el equipo de beisbol, en el que estaba organizada la tradicional línea de montaje, a equipos de dobles de tenis, que es el concepto de equipo que incorpora la "fabricación flexible".
ALGUNAS PAUTAS PARA EL DISEÑO DEL EQUIPO ADECUADO
ALGUNAS PAUTAS PARA EL DISEÑO DEL EQUIPO ADECUADO
Autor: Jorge Palom Rico
Diplomado en Marketing (E.A.E.) y Master en Management Empresarial (O.D.E)
Las mayores dificultades en el trabajo en equipo nacen de una estructura organizativa inadecuada. Lo difícil no es formar los equipos, sino decidir qué clase de equipo es la más conveniente en cada momento, y decidir cuándo es preciso cambiar o transitar de un modelo a otro, en función de los objetivos a conseguir.
La primera regla -que puede parecer obvia, pero que en la práctica se viola con demasiada frecuencia- es preguntarse ante una tarea, proyecto u objetivo. )Es realmente necesario trabajar en equipo?.
Utilizar a más de una persona para realizar un trabajo, cuando éste puede llevarse a cabo individualmente de forma más eficaz, rápida y productiva, constituye, además de un despilfarro económico y humano, una inmoralidad contra la sociedad.
Igualmente inmoral es consentir que la capacidad realizadora de un individuo sea un obstáculo y un impedimento para sí mismo y para los demás compañeros, como ocurre en la tradicional línea de montaje, en la que el trabajador que rinde más y mejor es visto como una amenaza por el grupo.
Las organizaciones que tienen la suerte de contar con un individuo talentoso, una "estrella", un Picasso, han de hacer todo lo posible para permitirle ser eficaz, y si es preciso hay que adaptar el trabajo y su flujo al modo en que mejor se desenvuelve esta persona. Obligar a una estrella a adaptarse al equipo, cuando ese no es su estilo de trabajo, es apagar su luz, y lo que es peor, matar su motivación y su capacidad de rendimiento.
Si el trabajo se puede realizar con más productividad en equipo, a continuación hay que elegir el tipo de equipo más adecuado para cada tarea u objetivo. Esta es una decisión que no se puede tomar mecánicamente. Hay que meditarla a fondo, pues requiere juicio, pensamiento, y conocimiento de la organización y de sus procesos.
Como indicación general, cuanta más innovación, flexibilidad, y capacidad de interacción y adaptación rápida, requiere una tarea o proyecto, más necesario es formar un equipo sincrónico o interactivo. En cambio, los equipos funcionales son útiles en tareas ya conocidas, en las que no hay mucho campo para la innovación, y tampoco es muy necesaria la flexibilidad.
Estos equipos son tan distintos en sus aplicaciones y limitaciones, que no pueden existir sistemas híbridos. Cada clase de equipo puede funcionar de un único modo, y sirve sólo para una tarea. Dicho de otro modo, no se puede jugar simultáneamente al beisbol, al fútbol y al tenis, en el mismo campo, y con los mismos jugadores. Es evidente que una orquesta sinfónica tampoco puede tocar del mismo modo que una banda de rock and roll o un combo de jazz, y viceversa.
El conculcar esta regla es una de las causas de los problemas que tiene hoy la industria automovilística americana en Detroit; se están trasladando desde el equipo de beisbol al equipo de futbol, pero están a medio camino, y entonces nadie sabe a qué jugar, y existe una fricción constante.
Un ejemplo típico es el del director de ingeniería que le dice al ingeniero que ha estado trabajando en un equipo interdepartamental "no te hemos visto en la oficina durante una semana". Por su parte, el líder del equipo le dice al ingeniero: "puesto que recibes las órdenes del director de ingeniería, no eres en realidad un verdadero miembro del equipo".
Añadamos a esto la cuestión de quién va a valorar la actuación del ingeniero, )el director de ingeniería o el líder del equipo?. De hecho, si este ingeniero está trabajando en un proyecto, lo que importa y lo que hay que valorar es su actuación en el equipo. Y quien tiene que hacerlo es única y exclusivamente el líder del equipo.
Pero asumir y aceptar esta nueva situación, por parte de los directores funcionales, es muy difícil, especialmente para los directores del departamento de personal, que intentarán tener a personas en tres trabajos a la vez, ya que al sacar a una persona de un sitio dejará un vacío que habrá que llenar.
Lo primero es analizar el trabajo en profundidad, y tomar una decisión clara y limpia. De lo contrario, los cambios necesarios no se arraigarán en la organización y, en su lugar, se instalarán la rutina, la continuidad del ayer, y el inmovilismo.
El cambio y la transición, de un tipo de equipo a otro no se produce de la noche a la mañana. Puede requerir dos o tres años, ya que son procesos complejos que exigen valentía para asumir riesgos y capacidad de decidir. Es un hecho comprobado que las personas nos resistimos a los cambios, especialmente si éstos efectan nuestros hábitos, nuestras relaciones, y las rutinas de trabajo que nos hacen sentirnos seguros.
Ante estos casos, la tentación es buscar soluciones de falso compromiso, que no creen polémica y no desconcierten ni disgusten a nadie, lo cual empeora las relaciones, creando fricciones y confusión entre las personas. Este es el peor error de todos: postergar las decisiones impopulares.
Como reza un viejo proberbio chino: "La forma más cruel de matar a un ser humano consiste en amputarle una pierna, centímetro a centímetro".
Por eso, lo más eficaz e inteligente es cortar por los sano con el ayer, en lugar de intentar cambiar poco a poco, de forma gradual. Aunque los cambios drásticos suelen ser impopulares, también son menos dolorosos, y menos inhumanos.
A fin de cuentas, lo que distingue a un líder eficaz de uno mediocre es su capacidad y predisposición a decidir con acierto en situaciones difíciles y comprometidas y actuar en consecuencia, sin pensar en el aplauso o la aceptación popular.
Autor: Jorge Palom Rico
Diplomado en Marketing (E.A.E.) y Master en Management Empresarial (O.D.E)
Las mayores dificultades en el trabajo en equipo nacen de una estructura organizativa inadecuada. Lo difícil no es formar los equipos, sino decidir qué clase de equipo es la más conveniente en cada momento, y decidir cuándo es preciso cambiar o transitar de un modelo a otro, en función de los objetivos a conseguir.
La primera regla -que puede parecer obvia, pero que en la práctica se viola con demasiada frecuencia- es preguntarse ante una tarea, proyecto u objetivo. )Es realmente necesario trabajar en equipo?.
Utilizar a más de una persona para realizar un trabajo, cuando éste puede llevarse a cabo individualmente de forma más eficaz, rápida y productiva, constituye, además de un despilfarro económico y humano, una inmoralidad contra la sociedad.
Igualmente inmoral es consentir que la capacidad realizadora de un individuo sea un obstáculo y un impedimento para sí mismo y para los demás compañeros, como ocurre en la tradicional línea de montaje, en la que el trabajador que rinde más y mejor es visto como una amenaza por el grupo.
Las organizaciones que tienen la suerte de contar con un individuo talentoso, una "estrella", un Picasso, han de hacer todo lo posible para permitirle ser eficaz, y si es preciso hay que adaptar el trabajo y su flujo al modo en que mejor se desenvuelve esta persona. Obligar a una estrella a adaptarse al equipo, cuando ese no es su estilo de trabajo, es apagar su luz, y lo que es peor, matar su motivación y su capacidad de rendimiento.
Si el trabajo se puede realizar con más productividad en equipo, a continuación hay que elegir el tipo de equipo más adecuado para cada tarea u objetivo. Esta es una decisión que no se puede tomar mecánicamente. Hay que meditarla a fondo, pues requiere juicio, pensamiento, y conocimiento de la organización y de sus procesos.
Como indicación general, cuanta más innovación, flexibilidad, y capacidad de interacción y adaptación rápida, requiere una tarea o proyecto, más necesario es formar un equipo sincrónico o interactivo. En cambio, los equipos funcionales son útiles en tareas ya conocidas, en las que no hay mucho campo para la innovación, y tampoco es muy necesaria la flexibilidad.
Estos equipos son tan distintos en sus aplicaciones y limitaciones, que no pueden existir sistemas híbridos. Cada clase de equipo puede funcionar de un único modo, y sirve sólo para una tarea. Dicho de otro modo, no se puede jugar simultáneamente al beisbol, al fútbol y al tenis, en el mismo campo, y con los mismos jugadores. Es evidente que una orquesta sinfónica tampoco puede tocar del mismo modo que una banda de rock and roll o un combo de jazz, y viceversa.
El conculcar esta regla es una de las causas de los problemas que tiene hoy la industria automovilística americana en Detroit; se están trasladando desde el equipo de beisbol al equipo de futbol, pero están a medio camino, y entonces nadie sabe a qué jugar, y existe una fricción constante.
Un ejemplo típico es el del director de ingeniería que le dice al ingeniero que ha estado trabajando en un equipo interdepartamental "no te hemos visto en la oficina durante una semana". Por su parte, el líder del equipo le dice al ingeniero: "puesto que recibes las órdenes del director de ingeniería, no eres en realidad un verdadero miembro del equipo".
Añadamos a esto la cuestión de quién va a valorar la actuación del ingeniero, )el director de ingeniería o el líder del equipo?. De hecho, si este ingeniero está trabajando en un proyecto, lo que importa y lo que hay que valorar es su actuación en el equipo. Y quien tiene que hacerlo es única y exclusivamente el líder del equipo.
Pero asumir y aceptar esta nueva situación, por parte de los directores funcionales, es muy difícil, especialmente para los directores del departamento de personal, que intentarán tener a personas en tres trabajos a la vez, ya que al sacar a una persona de un sitio dejará un vacío que habrá que llenar.
Lo primero es analizar el trabajo en profundidad, y tomar una decisión clara y limpia. De lo contrario, los cambios necesarios no se arraigarán en la organización y, en su lugar, se instalarán la rutina, la continuidad del ayer, y el inmovilismo.
El cambio y la transición, de un tipo de equipo a otro no se produce de la noche a la mañana. Puede requerir dos o tres años, ya que son procesos complejos que exigen valentía para asumir riesgos y capacidad de decidir. Es un hecho comprobado que las personas nos resistimos a los cambios, especialmente si éstos efectan nuestros hábitos, nuestras relaciones, y las rutinas de trabajo que nos hacen sentirnos seguros.
Ante estos casos, la tentación es buscar soluciones de falso compromiso, que no creen polémica y no desconcierten ni disgusten a nadie, lo cual empeora las relaciones, creando fricciones y confusión entre las personas. Este es el peor error de todos: postergar las decisiones impopulares.
Como reza un viejo proberbio chino: "La forma más cruel de matar a un ser humano consiste en amputarle una pierna, centímetro a centímetro".
Por eso, lo más eficaz e inteligente es cortar por los sano con el ayer, en lugar de intentar cambiar poco a poco, de forma gradual. Aunque los cambios drásticos suelen ser impopulares, también son menos dolorosos, y menos inhumanos.
A fin de cuentas, lo que distingue a un líder eficaz de uno mediocre es su capacidad y predisposición a decidir con acierto en situaciones difíciles y comprometidas y actuar en consecuencia, sin pensar en el aplauso o la aceptación popular.
"TEAM BUILDING" Cómo organizar equipos de alto rendimiento
AUTOR
JORGE PALOM RICO
Diplomado en Marketing(E.A.E) y Master en Management Empresarial (O.D.E)
1. INTRODUCCION
En la actualidad los conceptos de trabajo en equipo se estan popularizando mucho, en todas las empresas y organizaciones. Tanto, que corren el peligro de convertirse en una moda efímera, que mantiene "preocupados", en lugar de ocupados, a psicólogos, empresarios, directivos, y expertos en Management.
Cada día aparecen nuevos libros, artículos y cursos sobre formación de equipos, con diferentes denominaciones y enfoques: "Team Building", "Task forces", "Networks", Círculos de Calidad, Grupos de mejora e innovación, Equipos autodirigidos, etc, y aunque la necesidad de trabajar en equipo es mayor que nunca, también lo es el nivel de confusión y la falta de resultados prácticos.
En realidad, obtener resultados positivos del esfuerzo de equipo no es una utopía directiva, sino una exigencia del entorno competitivo y de la sociedad de hoy. Los cambios en los mercados, tecnologías, y en los valores de las personas nos obligan a ello.
Por un lado, las personas tenemos conocimientos cada vez más especializados. Ello nos hace depender de otras personas para tener éxito y obtener resultados. Los especialistas que trabajan aislados, salvo raras excepciones, no pueden ser eficaces. Necesitan de otros conocimientos y especialistas para ser plenamente productivos.
Por otro lado, cualquier proyecto de mejora de procesos, reducción de costes, investigación, desarrollo de nuevos productos, mejora de la calidad, etc, sólo es posible a través de un proceso sistemático y organizado de trabajo en equipo. Especialmente cuando las empresas y las organizaciones tienen que abordar, en simultáneo, varios proyectos distintos.
Sin embargo, la realidad nos muestra que, a excepción de países como Japón, las barreras y obstáculos al trabajo en equipo son muy grandes. En occidente, todos comulgamos a nivel intelectual con las ideas y teorías del trabajo en equipo, pero a la hora de actuar no sabemos organizarnos para conseguir resultados productivos.
La principal fuente de fracasos y malentendidos está en la creencia casi universal de que sólo existe una clase de equipo. Y es una idea sin sentido, además de un error muy peligroso.
Existen, por lo menos, tres modalidades de equipos distintas. Como ocurre en los deportes, cada una de ellas tiene sus ventajas, sus inconvenientes, sus aplicaciones y sus posibilidades. Y lo más importante, cada una es diferente en su estructura organizativa y en el comportamiento que exige a sus miembros.
Siguiendo el símil de los deportes las opciones disponibles a la hora de diseñar un equipo son:
- EL EQUIPO DE BEISBOL O DE ESTRUCTURA FUNCIONAL, en el que cada individuo realiza sus actividades y funciones independientemente, ocupando una posición fija, y apenas sin relacionarse con el resto de compañeros, como ocurre en el caso del bateador.
- EL EQUIPO DE FUTBOL O DE ESTRUCTURA INTERACTIVA, en el que cada individuo, a pesar de desempeñar su propia función, interactúa constantemente con los demás compañeros, pero sin interferir, del mismo modo que el extremo derecha no interfiere con el delantero centro, pero debe saber en todo momento dónde se encuentra éste para pasarle balones.
- EL EQUIPO DE DOBLES DE TENIS, O DE ESTRUCTURA SINCRONICA, en el que cada individuo tiene que sincronizar sus acciones con las de sus compañeros a la perfección, y "cubrir los flancos", como ocurre en los dobles de tenis, cuando un compañero sube a la red, o se desplaza hacia un extremo de la pista.
- Por último, dedemos contemplar también la opción del TRABAJO INDIVIDUAL, y de la "estrella" o "solista" que, en lugar de trabajar para el equipo, dispone de un equipo que trabaja para ella, y nos pone el ejemplo de la "primma donna" en la ópera, o un Picasso genial, que sólo es capaz de trabajar en solitario. Aunque en sentido estricto, tal vez éstos no pueden clasificarse como casos de trabajo en equipo, sino de todo lo contrario, hay muchas circunstancias en las que el trabajo individual puede ser más productivo y eficaz. Por eso, merece la pena considerarlo como una opción más, perfectamente válida.
Es importante destacar que ninguna de estas opciones es mejor ni peor que las demás. Es preciso elegir la más adecuada para cada trabajo, tarea, objetivo o proyecto. Dicho de otro modo, los resultados que se desean alcanzar determinan qué organización hay que elegir en cada cada caso. Uno de los pocos principios irrefutables en organización nos advierte de que la estructura organizativa siempre debe subordinarse a los objetivos y estrategias. Conculcar esta ley - de lógica aplastante y puro sentido común- es la principal causa de problemas organizativos, malas relaciones humanas, y peor rendimiento.
3. EL EQUIPO FUNCIONAL
En el equipo funcional o de beisbol, los "jugadores" ocupan posiciones fijas que rara vez abandonan para ayudar a los compañeros. La interacción es nula o escasa. Apenas existe contacto entre las personas.
Las tareas y actividades suelen ser muy especializadas, y normalmente se realizan "en serie" o en secuencia, es decir, una tarea o acción después de la otra.
Para tareas repetitivas y para trabajos en los cuales se conozcan bien las reglas, el equipo de de beisbol es ideal. Fué en este modelo en el que se organizó la moderna producción en masa, es decir, el trabajo de hacer y mover cosas, y a él le debe mucho de su capacidad de rendimiento.
Si nos fijamos en las inversiones bancarias y en la banca comercial, se trata también de un equipo de beisbol. Y cuanto menos tienen que relacionarse unos con otros, más eficaces son.
Los participantes actuan EN el equipo, pero no "juegan" COMO un equipo. Esto es lo que ocurre en la organización tradicional en la que existen los departamentos de investigación, ingeniería, producción, marketing. Cuando este modelo funciona bien, todavía es, con diferencia, el mejor equipo, porque se puede racionalizar mejor el trabajo y simplificarlo.
Algunos expertos en Management ni siquiera mencionan esta forma de organización por considerarla anticuada, pero para ciertos trabajos y tareas es la mejor solución, la más sencilla y la que tiene mayores beneficios.
Entre las principales ventajas cabe destacar la posibilidad de evaluar individualmente la aportación de cada persona, según objetivos claros y completos.
El control de los resultados puede ser muy específico, al poder medir los logros, errores y progresos de cada persona. En consecuencia, la formación y el desarrollo humanos también puede ser mucho más personalizados y eficaces, porque están basados en las fortalezas, carencias, posibilidades y necesidades de cada individuo.
No es ni mucho menos algo accidental el que, tanto en el beisbol como en el cricket, existan estadísticas de cada jugador que se remontan a décadas. El equipo de cirujía en el hospital funciona del mismo modo.
Además, al existir poco contacto entre las personas, se evitan muchas fricciones y problemas de relaciones humanas, siempre difíciles e inevitables, incluso en los equipos mejor avenidos.
Finalmente, dado que el equipo funcional requiere especialización, cada puesto puede ocuparse con una persona de gran categoría, con una "estrella" en su campo, sin importar demasiado lo difícil, temperamental o caprichoso que sea su carácter. Es la única forma de organización en equipo que permite que todos los integrantes sean "figuras".
El mayor inconveniente del equipo funcional es la rigidez y la inflexibilidad, tanto en el proceso productivo, como en la actitud de las personas, y en las políticas de personal.
Para que los resultados sean productivos, los participantes tienen que comprender a la perfección el orden y la secuencia de todas las operaciones, y haber trabajado juntos muchas veces.
4. EL EQUIPO INTERACTIVO
El equipo de futbol es mucho más flexible y adaptable que el anterior, pero muy difícil y exigente. Aquí sí podemos afirmar que la gente trabaja COMO un equipo.
Este equipo fue organizado por primera vez por IBM, hace más de 30 años, y así es como trabajan todas las empresas farmacéuticas. En cambio, a la tradicional empresa de ingeniería, a la banca tradicional, a la tradicional compañía de seguros, les resulta un equipo muy difícil, y sin embargo es muy versátil, rápido, y económico.
También es el concepto de equipo en el que está organizada la orquesta sinfónica, y es el modelo para el equipo del hospital que entra en acción cuando un paciente sufre un ataque cardíaco a las dos de la madrugada.
Los participantes ocupan también una posición fija, pero interdependiente, de forma que el contacto y el apoyo a los compañeros es mucho más frecuente y necesario. Resulta de importancia absoluta la comunicación y la responsabilidad individual por la información.
Se trata de un equipo compuesto por especialistas - generalistas con amplia visión del juego, cuyo propósito es optimizar el resultado final del esfuerzo conjunto.
Las acciones ya no se realizan "en serie", sino "en paralelo", es decir simultáneamente, en lugar de secuencialmente.
Para que funcione con éxito es imprescindible una PLANIFICACION rigurosa y detallada, en cuanto a objetivos, especificaciones y estándares de actuación, así como planes y presupuestos.
A diferencia del equipo de beisbol, en el que cada posición realiza su trabajo a su propio aire, en el equipo de futbol los jugadores deben seguir al pie de la letra las intrucciones del líder, que tiene autoridad absoluta y es quien decide, no sólo las estrategias generales a seguir, sino también las recompensas y promociones. En este caso, la palabra del capitán es ley.
Las "estrellas" sólo actúan por exigencias del guión, o de otro modo, cuando la "partitura" exige un "solo". En todos los demás casos, deben ser capaces de subordinarse a las necesidades del equipo. En esta clase de equipo no hay lugar para los divos.
Por su parte, el líder debe actuar como un auténtico entrenador y maestro, seleccionando objetivamente a las personas, valorándolas, motivándolas, formándolas, reconociendo sus logros y recompensándolas. Para ello dispone de toda la autoridad y poder, lo cual implica, inevitablemente, asumir toda la responsabilidad por el éxito o fracaso de los recursos humanos que se le han confiado.
Como vemos, no se trata de una estructura permisiva. Es mucho más exigente y demanda más disciplina, tanto a los integrantes del equipo como al líder, que la estructura funcional.
5. EL EQUIPO SINCRONICO
El equipo sincrónico o de dobles de tenis puede ser el más productivo, innovador y adaptable, pero es, sin duda, el más complejo de manejar.
Este es el modelo de equipo que aplican los cuatro o cinco ejecutivos que constituyen la "Oficina del presidente" en la gran empresa americana, o el Vorstand (Consejo de administración) en la empresa alemana. También funcionan así los equipos plurifuncionales que desarrollan los nuevos modelos de automóviles en las empresas japonesas.
Otro ejemplo es el de la instalación de un "Network" informativo en el que la instalación y el servicio tienen que funcionar a la vez. En lugar de realizar primero la instalación, y luego el servicio, tendría que hacerse, en simultáneo, mediante un equipo de dobles de tenis, porque de lo contrario trancurren años antes de que el sistema funcione bien.
Los participantes juegan juntos, en el sentido de que deben sincronizar sus acciones, y adaptarse constantemente a las fortalezas y debilidades de sus compañeros.
Ello implica que cada miembro debe poseer la flexibilidad y los conocimientos para afrontar las necesidades cambiantes del juego, y si la situación lo requiere, suplir a otro participante, cumpliendo su función.
Es imprescindible que los integrantes se conozcan a fondo, y hayan sido entrenados juntos durante largo tiempo, de forma que, ante una situación inesperada, reaccionen automáticamente, sin necesidad de pensar.
En un jazz combo, por ejemplo, hay siete músicos tocando, y normalmente seis de ellos saben antes que el trompetista si va a hacer un solo. Ellos ya lo saben, y él todavía no. Ellos le entienden, conocen sus puntos fuertes, saben que ha llegado a un punto en el que él va a asumir el liderazgo.
Los propósitos, objetivos y metas deben estar muy bien definidos, con una claridad cristalina, de forma que cada individuo pueda dirigirse y controlarse a sí mismo.
No existe otra jerarquía que la del conocimiento, y la responsabilidad. No se trata de una democracia, sino de una adhocracia, es decir, la lógica de la situación es la que decide quién debe asumir en un momento dado la responsabilidad del liderazgo.
Tampoco hay lugar para el "vedettismo" y el estrellato. Quien trabaja y rinde es el equipo; los individuos sólo aportan y contribuyen al éxito global.
El tamaño es una de las limitaciones del equipo sincrónico. Cuanto más reducido sea el numero de personas, mayores posibilidades de éxito. Como regla general, nunca debería sobrepasar los 7 integrantes.
A diferencia de los otros equipos, el equipo sincrónico exige unas excelentes relaciones personales entre sus componentes. La simpatía, el aprecio personal, el saber llevarse bien y congeniar, y otros aspectos irrelevantes en otro tipo de trabajo, aquí son decisivos, por la sencilla razón de que la gente no sólo trabaja junta, sino que casi tiene que convivir en el día a día.
En el beisbol no importa que al base le guste el pitcher o no; no tienen nada que ver uno con otro. En los dobles de tenis o en el jazz combo las personas tienen, en realidad, que convivir, no sólo jugar juntas.
Esto implica que en aquellos casos en que uno de los miembros fallece, o se jubila, o es trasladado a otro departamento, se hace necesario cambiar el equipo, y actuar de forma distinta.
JORGE PALOM RICO
Diplomado en Marketing(E.A.E) y Master en Management Empresarial (O.D.E)
1. INTRODUCCION
En la actualidad los conceptos de trabajo en equipo se estan popularizando mucho, en todas las empresas y organizaciones. Tanto, que corren el peligro de convertirse en una moda efímera, que mantiene "preocupados", en lugar de ocupados, a psicólogos, empresarios, directivos, y expertos en Management.
Cada día aparecen nuevos libros, artículos y cursos sobre formación de equipos, con diferentes denominaciones y enfoques: "Team Building", "Task forces", "Networks", Círculos de Calidad, Grupos de mejora e innovación, Equipos autodirigidos, etc, y aunque la necesidad de trabajar en equipo es mayor que nunca, también lo es el nivel de confusión y la falta de resultados prácticos.
En realidad, obtener resultados positivos del esfuerzo de equipo no es una utopía directiva, sino una exigencia del entorno competitivo y de la sociedad de hoy. Los cambios en los mercados, tecnologías, y en los valores de las personas nos obligan a ello.
Por un lado, las personas tenemos conocimientos cada vez más especializados. Ello nos hace depender de otras personas para tener éxito y obtener resultados. Los especialistas que trabajan aislados, salvo raras excepciones, no pueden ser eficaces. Necesitan de otros conocimientos y especialistas para ser plenamente productivos.
Por otro lado, cualquier proyecto de mejora de procesos, reducción de costes, investigación, desarrollo de nuevos productos, mejora de la calidad, etc, sólo es posible a través de un proceso sistemático y organizado de trabajo en equipo. Especialmente cuando las empresas y las organizaciones tienen que abordar, en simultáneo, varios proyectos distintos.
Sin embargo, la realidad nos muestra que, a excepción de países como Japón, las barreras y obstáculos al trabajo en equipo son muy grandes. En occidente, todos comulgamos a nivel intelectual con las ideas y teorías del trabajo en equipo, pero a la hora de actuar no sabemos organizarnos para conseguir resultados productivos.
La principal fuente de fracasos y malentendidos está en la creencia casi universal de que sólo existe una clase de equipo. Y es una idea sin sentido, además de un error muy peligroso.
Existen, por lo menos, tres modalidades de equipos distintas. Como ocurre en los deportes, cada una de ellas tiene sus ventajas, sus inconvenientes, sus aplicaciones y sus posibilidades. Y lo más importante, cada una es diferente en su estructura organizativa y en el comportamiento que exige a sus miembros.
Siguiendo el símil de los deportes las opciones disponibles a la hora de diseñar un equipo son:
- EL EQUIPO DE BEISBOL O DE ESTRUCTURA FUNCIONAL, en el que cada individuo realiza sus actividades y funciones independientemente, ocupando una posición fija, y apenas sin relacionarse con el resto de compañeros, como ocurre en el caso del bateador.
- EL EQUIPO DE FUTBOL O DE ESTRUCTURA INTERACTIVA, en el que cada individuo, a pesar de desempeñar su propia función, interactúa constantemente con los demás compañeros, pero sin interferir, del mismo modo que el extremo derecha no interfiere con el delantero centro, pero debe saber en todo momento dónde se encuentra éste para pasarle balones.
- EL EQUIPO DE DOBLES DE TENIS, O DE ESTRUCTURA SINCRONICA, en el que cada individuo tiene que sincronizar sus acciones con las de sus compañeros a la perfección, y "cubrir los flancos", como ocurre en los dobles de tenis, cuando un compañero sube a la red, o se desplaza hacia un extremo de la pista.
- Por último, dedemos contemplar también la opción del TRABAJO INDIVIDUAL, y de la "estrella" o "solista" que, en lugar de trabajar para el equipo, dispone de un equipo que trabaja para ella, y nos pone el ejemplo de la "primma donna" en la ópera, o un Picasso genial, que sólo es capaz de trabajar en solitario. Aunque en sentido estricto, tal vez éstos no pueden clasificarse como casos de trabajo en equipo, sino de todo lo contrario, hay muchas circunstancias en las que el trabajo individual puede ser más productivo y eficaz. Por eso, merece la pena considerarlo como una opción más, perfectamente válida.
Es importante destacar que ninguna de estas opciones es mejor ni peor que las demás. Es preciso elegir la más adecuada para cada trabajo, tarea, objetivo o proyecto. Dicho de otro modo, los resultados que se desean alcanzar determinan qué organización hay que elegir en cada cada caso. Uno de los pocos principios irrefutables en organización nos advierte de que la estructura organizativa siempre debe subordinarse a los objetivos y estrategias. Conculcar esta ley - de lógica aplastante y puro sentido común- es la principal causa de problemas organizativos, malas relaciones humanas, y peor rendimiento.
3. EL EQUIPO FUNCIONAL
En el equipo funcional o de beisbol, los "jugadores" ocupan posiciones fijas que rara vez abandonan para ayudar a los compañeros. La interacción es nula o escasa. Apenas existe contacto entre las personas.
Las tareas y actividades suelen ser muy especializadas, y normalmente se realizan "en serie" o en secuencia, es decir, una tarea o acción después de la otra.
Para tareas repetitivas y para trabajos en los cuales se conozcan bien las reglas, el equipo de de beisbol es ideal. Fué en este modelo en el que se organizó la moderna producción en masa, es decir, el trabajo de hacer y mover cosas, y a él le debe mucho de su capacidad de rendimiento.
Si nos fijamos en las inversiones bancarias y en la banca comercial, se trata también de un equipo de beisbol. Y cuanto menos tienen que relacionarse unos con otros, más eficaces son.
Los participantes actuan EN el equipo, pero no "juegan" COMO un equipo. Esto es lo que ocurre en la organización tradicional en la que existen los departamentos de investigación, ingeniería, producción, marketing. Cuando este modelo funciona bien, todavía es, con diferencia, el mejor equipo, porque se puede racionalizar mejor el trabajo y simplificarlo.
Algunos expertos en Management ni siquiera mencionan esta forma de organización por considerarla anticuada, pero para ciertos trabajos y tareas es la mejor solución, la más sencilla y la que tiene mayores beneficios.
Entre las principales ventajas cabe destacar la posibilidad de evaluar individualmente la aportación de cada persona, según objetivos claros y completos.
El control de los resultados puede ser muy específico, al poder medir los logros, errores y progresos de cada persona. En consecuencia, la formación y el desarrollo humanos también puede ser mucho más personalizados y eficaces, porque están basados en las fortalezas, carencias, posibilidades y necesidades de cada individuo.
No es ni mucho menos algo accidental el que, tanto en el beisbol como en el cricket, existan estadísticas de cada jugador que se remontan a décadas. El equipo de cirujía en el hospital funciona del mismo modo.
Además, al existir poco contacto entre las personas, se evitan muchas fricciones y problemas de relaciones humanas, siempre difíciles e inevitables, incluso en los equipos mejor avenidos.
Finalmente, dado que el equipo funcional requiere especialización, cada puesto puede ocuparse con una persona de gran categoría, con una "estrella" en su campo, sin importar demasiado lo difícil, temperamental o caprichoso que sea su carácter. Es la única forma de organización en equipo que permite que todos los integrantes sean "figuras".
El mayor inconveniente del equipo funcional es la rigidez y la inflexibilidad, tanto en el proceso productivo, como en la actitud de las personas, y en las políticas de personal.
Para que los resultados sean productivos, los participantes tienen que comprender a la perfección el orden y la secuencia de todas las operaciones, y haber trabajado juntos muchas veces.
4. EL EQUIPO INTERACTIVO
El equipo de futbol es mucho más flexible y adaptable que el anterior, pero muy difícil y exigente. Aquí sí podemos afirmar que la gente trabaja COMO un equipo.
Este equipo fue organizado por primera vez por IBM, hace más de 30 años, y así es como trabajan todas las empresas farmacéuticas. En cambio, a la tradicional empresa de ingeniería, a la banca tradicional, a la tradicional compañía de seguros, les resulta un equipo muy difícil, y sin embargo es muy versátil, rápido, y económico.
También es el concepto de equipo en el que está organizada la orquesta sinfónica, y es el modelo para el equipo del hospital que entra en acción cuando un paciente sufre un ataque cardíaco a las dos de la madrugada.
Los participantes ocupan también una posición fija, pero interdependiente, de forma que el contacto y el apoyo a los compañeros es mucho más frecuente y necesario. Resulta de importancia absoluta la comunicación y la responsabilidad individual por la información.
Se trata de un equipo compuesto por especialistas - generalistas con amplia visión del juego, cuyo propósito es optimizar el resultado final del esfuerzo conjunto.
Las acciones ya no se realizan "en serie", sino "en paralelo", es decir simultáneamente, en lugar de secuencialmente.
Para que funcione con éxito es imprescindible una PLANIFICACION rigurosa y detallada, en cuanto a objetivos, especificaciones y estándares de actuación, así como planes y presupuestos.
A diferencia del equipo de beisbol, en el que cada posición realiza su trabajo a su propio aire, en el equipo de futbol los jugadores deben seguir al pie de la letra las intrucciones del líder, que tiene autoridad absoluta y es quien decide, no sólo las estrategias generales a seguir, sino también las recompensas y promociones. En este caso, la palabra del capitán es ley.
Las "estrellas" sólo actúan por exigencias del guión, o de otro modo, cuando la "partitura" exige un "solo". En todos los demás casos, deben ser capaces de subordinarse a las necesidades del equipo. En esta clase de equipo no hay lugar para los divos.
Por su parte, el líder debe actuar como un auténtico entrenador y maestro, seleccionando objetivamente a las personas, valorándolas, motivándolas, formándolas, reconociendo sus logros y recompensándolas. Para ello dispone de toda la autoridad y poder, lo cual implica, inevitablemente, asumir toda la responsabilidad por el éxito o fracaso de los recursos humanos que se le han confiado.
Como vemos, no se trata de una estructura permisiva. Es mucho más exigente y demanda más disciplina, tanto a los integrantes del equipo como al líder, que la estructura funcional.
5. EL EQUIPO SINCRONICO
El equipo sincrónico o de dobles de tenis puede ser el más productivo, innovador y adaptable, pero es, sin duda, el más complejo de manejar.
Este es el modelo de equipo que aplican los cuatro o cinco ejecutivos que constituyen la "Oficina del presidente" en la gran empresa americana, o el Vorstand (Consejo de administración) en la empresa alemana. También funcionan así los equipos plurifuncionales que desarrollan los nuevos modelos de automóviles en las empresas japonesas.
Otro ejemplo es el de la instalación de un "Network" informativo en el que la instalación y el servicio tienen que funcionar a la vez. En lugar de realizar primero la instalación, y luego el servicio, tendría que hacerse, en simultáneo, mediante un equipo de dobles de tenis, porque de lo contrario trancurren años antes de que el sistema funcione bien.
Los participantes juegan juntos, en el sentido de que deben sincronizar sus acciones, y adaptarse constantemente a las fortalezas y debilidades de sus compañeros.
Ello implica que cada miembro debe poseer la flexibilidad y los conocimientos para afrontar las necesidades cambiantes del juego, y si la situación lo requiere, suplir a otro participante, cumpliendo su función.
Es imprescindible que los integrantes se conozcan a fondo, y hayan sido entrenados juntos durante largo tiempo, de forma que, ante una situación inesperada, reaccionen automáticamente, sin necesidad de pensar.
En un jazz combo, por ejemplo, hay siete músicos tocando, y normalmente seis de ellos saben antes que el trompetista si va a hacer un solo. Ellos ya lo saben, y él todavía no. Ellos le entienden, conocen sus puntos fuertes, saben que ha llegado a un punto en el que él va a asumir el liderazgo.
Los propósitos, objetivos y metas deben estar muy bien definidos, con una claridad cristalina, de forma que cada individuo pueda dirigirse y controlarse a sí mismo.
No existe otra jerarquía que la del conocimiento, y la responsabilidad. No se trata de una democracia, sino de una adhocracia, es decir, la lógica de la situación es la que decide quién debe asumir en un momento dado la responsabilidad del liderazgo.
Tampoco hay lugar para el "vedettismo" y el estrellato. Quien trabaja y rinde es el equipo; los individuos sólo aportan y contribuyen al éxito global.
El tamaño es una de las limitaciones del equipo sincrónico. Cuanto más reducido sea el numero de personas, mayores posibilidades de éxito. Como regla general, nunca debería sobrepasar los 7 integrantes.
A diferencia de los otros equipos, el equipo sincrónico exige unas excelentes relaciones personales entre sus componentes. La simpatía, el aprecio personal, el saber llevarse bien y congeniar, y otros aspectos irrelevantes en otro tipo de trabajo, aquí son decisivos, por la sencilla razón de que la gente no sólo trabaja junta, sino que casi tiene que convivir en el día a día.
En el beisbol no importa que al base le guste el pitcher o no; no tienen nada que ver uno con otro. En los dobles de tenis o en el jazz combo las personas tienen, en realidad, que convivir, no sólo jugar juntas.
Esto implica que en aquellos casos en que uno de los miembros fallece, o se jubila, o es trasladado a otro departamento, se hace necesario cambiar el equipo, y actuar de forma distinta.
Suscribirse a:
Entradas (Atom)