METODOLOGÍA PARA CREAR UN NUEVO EQUIPO

Autor: Jorge Palom Rico
Diplomado en Marketing (E.A.E.) y Master en Management Empresarial (O.D.E)

La creación de un nuevo equipo no se realiza de forma espontánea. De hecho, las únicas cosas que crecen por generación espontánea en las organizaciones son el caos y la confusión -y tal vez los gastos y la burocracia-. Los llamados "equipos de libre formación" constituyen, no sólo un error de concepto, sino también de aplicación práctica.
Las reglas, la autoridad, y el liderazgo siempre son inevitables -y necesarios- incluso en los equipos sincrónicos, precisamente porque están más basados en la responsabilidad individual. Pero siempre ha de haber alguien que se responsabilice de tomar las decisiones básicas, entre ellas, constituir un equipo para un proyecto determinado, seleccionar a las personas, valorarlas, motivarlas, formarlas y recompensarlas.
En consecuencia, para formar un nuevo equipo es imprescindible, primero, la necesidad, la oportunidad, y la voluntad de hacerlo, segundo, un liderazgo fuerte y decidido, y tercero, la aplicación sistemática del proceso básico del Management y sus cuatro fases principales:


1-PLANIFICAR
2-ORGANIZAR
3-ACTUAR
4-CONTROLAR


La falta de planificación y organización figura entre los principales motivos por los cuales en occidente fracasan los movimientos participativos, como los círculos de calidad.El error más común es confundir las forma con el contenido, y el sustituir erróneamente el análisis científico de las tareas por la "creatividad".
Mientras que los japoneses -casualmente, todo hay que decirlo- antes de crear círculos de calidad y equipos de trabajo, analizaron rigurosamente las tareas y procesos, en occidente nos hemos puesto a crear equipos, sin pensar siquiera en los requerimientos del trabajo a desarrollar, sus objetivos, su secuencia e integración en un proceso de trabajo organizado.


1ª FASE: PLANIFICAR LA TAREA, PROPOSITO, ACTIVIDADES, Y OBJETIVOS GENERALES.

Para crear un nuevo equipo no se debe partir nunca de las personas disponibles, sino de la tarea a realizar. La pregunta clave es: )Qué es lo que tratamos de conseguir?. Los equipos no se crean para mantener ocupadas a las personas, ni para favorecer las relaciones humanas, sino para obtener unos resultados específicos. Determinar el propósito y las objetivos generales del equipo debe ser el primer paso.
El punto de partida es preguntarse: )cúal es el resultado final que queremos obtener en este equipo? )con qué propósito vamos a trabajar? )Para qué se ha creado este equipo?. Lamentablemente, estas cuestiones ni siquiera se formulan, en la práctica, por considerarlas obvias y sobreentendidas. Pero sólo reflexionando sobre ellas y respondiéndolas se puede focalizar el trabajo y evitar la confusión entre productividad y mera actividad, entre eficacia y burocracia.
Una vez se ha establecido claramente el propósito y razón de ser del equipo, hay que identificar las actividades clave que son necesarias para alcanzar los resultados deseados. Se trata de descubrir aquel veinte por ciento de actividades clave, que nos garantizan el ochenta por ciento de los resultados.



2ª FASE: ORGANIZACION HUMANA

El siguiente paso es elegir la estructura organizativa más conveniente, es decir, tomar la difícil decisión respecto a qué clase de equipo es más adecuado. Como ya hemos señalado, no existen, para ello, formulas mágicas ni recetas universales. Es una cuestión que debe decidirse en cada caso, según la tarea a realizar.
A continuación ya podemos pensar en qué personas pueden ser las más idóneas para desarrollar con éxito las actividades clave. Es el momento de seleccionar objetivamente a los miembros del equipo, y para ello es fundamental conocer a fondo las capacidades, talentos y limitaciones de cada candidato, con el fin de "casar" las capacidades y talentos individuales con las actividades clave.
Las reglas de oro para tomar bien las decisiones de selección, y posicionar a cada "jugador" en el lugar que pueda ser más productivo, son tan conocidas como poco practicadas:

A. Considerar a todos los candidatos posibles, sin olvidar a nadie
B. Construir partiendo de las capacidades y puntos fuertes de las personas, en lugar de resaltar sus incapacidades, debilidades y defectos.
C. Asignar las actividades, poniendo el énfasis en la capacidad real y demostrable de desarrollar el trabajo, y no en aspectos poco relevantes y fiables, como el "potencial", la "personalidad encantadora", y otros prejuicios de edad, sexo, etc.
D. Ubicar a las personas más capaces en las zonas de mayores oportunidades, en lugar de en las zonas donde hay problemas.



3ª FASE: ACCION Y DESARROLLO.

Cuando ya se ha constituido el equipo, es necesario, en muchos casos redefinir conjuntamente, el propósito del mismo, así como sus actividades clave. Esto es así porque los participantes pueden tener ideas y puntos de vista interesantes que no se consideraron en un primer momento.
Asimismo, es preciso que cada participante concrete por escrito y con el máximo detalle qué es lo que va a aportar en términos medibles y valorables a los resultados del equipo.
Un método muy eficaz para hacerlo es desglosar los objetivos en planes de acción concretos, que especifiquen las acciones a realizar, los plazos, costes y el nombre de la persona responsable. Hasta que estos elementos no se han definido con claridad no se puede hablar de objetivos, sino de buenas intenciones, o lo que es peor, ensoñaciones.
Para ser eficaz y evitar la dispersión inútil, cada participante, incluído el líder, debe tener objetivos individuales orientados al propósito común y a los objetivos generales del equipo, y debe comprometerse voluntariamente en su logro.
La única forma de conseguir este compromiso es exigiendo responsabilidad a las personas, exigiendo que cada cual defina claramente qué resultados se compromete a alcanzar, en lugar de darles órdenes y decirles lo que tienen que hacer, cuándo y cómo. La clave está en invertir el proceso de comunicación, de forma que el colaborador exponga primero sus ideas, para que el superior después de escuchar sus aportaciones, le ofrezca su punto de vista, su apoyo y su consejo. Esta forma leal de negociación participativa genera confianza, desafío, motivación, y lo más importante: compromiso auténtico.
Este método tan sencillo como revolucionario, y escasamente comprendido, es utilizado únicamente por directores de gran calidad humana y profesional. Se denomina Dirección por objetivos, y fué inventado por Peter Drucker en 1954. Los principios teóricos y prácticos están magistralmente desarrollados en su libro "The Practice of Management", y en la actualidad son más vigentes que nunca. Su aplicación al trabajo en equipo es, no sólo necesaria, sino obligatoria. Es imposible trabajar en equipo sin objetivos.

Los líderes y directores más eficaces son aquellos que practican, de verdad, la dirección por objetivos, es decir, obligan a las personas a establecer por sí mismas su aportación, retándolas a dar lo mejor de sí mismas, a tener iniciativa personal, a comprometerse y a responsabilizarse con su trabajo. En contra de la creencia popular no son tolerantes, sino terriblemente exigentes. Pero ayudan a las personas de su equipo a crecer como profesionales y como seres humanos. Precisamente por eso obtienen mejores resultados que el resto.
Otro aspecto importante es clarificar las pautas para las operaciones, y retribuir y recompensar a cada componente del equipo, según su aportación a los resultados y no en función de su rango o título jerárquico. Una buena proporción de los fracasos en el trabajo en equipo se debe a políticas de compensación burocráticas y obsoletas, que, en muchos casos, premian las conductas y comportamientos equivocados, castigando los correctos.
Para poder coordinar el desarrollo del trabajo es de vital importancia crear el sistema de información y comunicación entre los participantes. Cada cual tiene que saber qué información necesita de los demás, y qué información necesitan los demás de él, así como el medio para comunicarla, la frecuencia, etc.


4ª FASE: EVALUACION Y CONTROL DE LOS RESULTADOS.

La evaluación y el control de los resultados es uno de los aspectos más decisivos y descuidados del trabajo en equipo.
Para que las cosas sucedan tal como se habían planificado, y no se queden en buenas intenciones, son necesarios mecanismos de control que permitan corregir, a ser posible anticipadamente o a tiempo real, las diferencias o desviaciones entre los objetivos del equipo y los resultados reales. Sin esta información por retroacción, las personas no saben si están actuando bien o mal, y la mejora de los resultados es imposible.