"TEAM BUILDING" Cómo organizar equipos de alto rendimiento

AUTOR
JORGE PALOM RICO
Diplomado en Marketing(E.A.E) y Master en Management Empresarial (O.D.E)



1. INTRODUCCION


En la actualidad los conceptos de trabajo en equipo se estan popularizando mucho, en todas las empresas y organizaciones. Tanto, que corren el peligro de convertirse en una moda efímera, que mantiene "preocupados", en lugar de ocupados, a psicólogos, empresarios, directivos, y expertos en Management.

Cada día aparecen nuevos libros, artículos y cursos sobre formación de equipos, con diferentes denominaciones y enfoques: "Team Building", "Task forces", "Networks", Círculos de Calidad, Grupos de mejora e innovación, Equipos autodirigidos, etc, y aunque la necesidad de trabajar en equipo es mayor que nunca, también lo es el nivel de confusión y la falta de resultados prácticos.
En realidad, obtener resultados positivos del esfuerzo de equipo no es una utopía directiva, sino una exigencia del entorno competitivo y de la sociedad de hoy. Los cambios en los mercados, tecnologías, y en los valores de las personas nos obligan a ello.

Por un lado, las personas tenemos conocimientos cada vez más especializados. Ello nos hace depender de otras personas para tener éxito y obtener resultados. Los especialistas que trabajan aislados, salvo raras excepciones, no pueden ser eficaces. Necesitan de otros conocimientos y especialistas para ser plenamente productivos.

Por otro lado, cualquier proyecto de mejora de procesos, reducción de costes, investigación, desarrollo de nuevos productos, mejora de la calidad, etc, sólo es posible a través de un proceso sistemático y organizado de trabajo en equipo. Especialmente cuando las empresas y las organizaciones tienen que abordar, en simultáneo, varios proyectos distintos.

Sin embargo, la realidad nos muestra que, a excepción de países como Japón, las barreras y obstáculos al trabajo en equipo son muy grandes. En occidente, todos comulgamos a nivel intelectual con las ideas y teorías del trabajo en equipo, pero a la hora de actuar no sabemos organizarnos para conseguir resultados productivos.

La principal fuente de fracasos y malentendidos está en la creencia casi universal de que sólo existe una clase de equipo. Y es una idea sin sentido, además de un error muy peligroso.
Existen, por lo menos, tres modalidades de equipos distintas. Como ocurre en los deportes, cada una de ellas tiene sus ventajas, sus inconvenientes, sus aplicaciones y sus posibilidades. Y lo más importante, cada una es diferente en su estructura organizativa y en el comportamiento que exige a sus miembros.
Siguiendo el símil de los deportes las opciones disponibles a la hora de diseñar un equipo son:

- EL EQUIPO DE BEISBOL O DE ESTRUCTURA FUNCIONAL, en el que cada individuo realiza sus actividades y funciones independientemente, ocupando una posición fija, y apenas sin relacionarse con el resto de compañeros, como ocurre en el caso del bateador.
- EL EQUIPO DE FUTBOL O DE ESTRUCTURA INTERACTIVA, en el que cada individuo, a pesar de desempeñar su propia función, interactúa constantemente con los demás compañeros, pero sin interferir, del mismo modo que el extremo derecha no interfiere con el delantero centro, pero debe saber en todo momento dónde se encuentra éste para pasarle balones.
- EL EQUIPO DE DOBLES DE TENIS, O DE ESTRUCTURA SINCRONICA, en el que cada individuo tiene que sincronizar sus acciones con las de sus compañeros a la perfección, y "cubrir los flancos", como ocurre en los dobles de tenis, cuando un compañero sube a la red, o se desplaza hacia un extremo de la pista.


- Por último, dedemos contemplar también la opción del TRABAJO INDIVIDUAL, y de la "estrella" o "solista" que, en lugar de trabajar para el equipo, dispone de un equipo que trabaja para ella, y nos pone el ejemplo de la "primma donna" en la ópera, o un Picasso genial, que sólo es capaz de trabajar en solitario. Aunque en sentido estricto, tal vez éstos no pueden clasificarse como casos de trabajo en equipo, sino de todo lo contrario, hay muchas circunstancias en las que el trabajo individual puede ser más productivo y eficaz. Por eso, merece la pena considerarlo como una opción más, perfectamente válida.
Es importante destacar que ninguna de estas opciones es mejor ni peor que las demás. Es preciso elegir la más adecuada para cada trabajo, tarea, objetivo o proyecto. Dicho de otro modo, los resultados que se desean alcanzar determinan qué organización hay que elegir en cada cada caso. Uno de los pocos principios irrefutables en organización nos advierte de que la estructura organizativa siempre debe subordinarse a los objetivos y estrategias. Conculcar esta ley - de lógica aplastante y puro sentido común- es la principal causa de problemas organizativos, malas relaciones humanas, y peor rendimiento.

3. EL EQUIPO FUNCIONAL

En el equipo funcional o de beisbol, los "jugadores" ocupan posiciones fijas que rara vez abandonan para ayudar a los compañeros. La interacción es nula o escasa. Apenas existe contacto entre las personas.
Las tareas y actividades suelen ser muy especializadas, y normalmente se realizan "en serie" o en secuencia, es decir, una tarea o acción después de la otra.

Para tareas repetitivas y para trabajos en los cuales se conozcan bien las reglas, el equipo de de beisbol es ideal. Fué en este modelo en el que se organizó la moderna producción en masa, es decir, el trabajo de hacer y mover cosas, y a él le debe mucho de su capacidad de rendimiento.
Si nos fijamos en las inversiones bancarias y en la banca comercial, se trata también de un equipo de beisbol. Y cuanto menos tienen que relacionarse unos con otros, más eficaces son.

Los participantes actuan EN el equipo, pero no "juegan" COMO un equipo. Esto es lo que ocurre en la organización tradicional en la que existen los departamentos de investigación, ingeniería, producción, marketing. Cuando este modelo funciona bien, todavía es, con diferencia, el mejor equipo, porque se puede racionalizar mejor el trabajo y simplificarlo.
Algunos expertos en Management ni siquiera mencionan esta forma de organización por considerarla anticuada, pero para ciertos trabajos y tareas es la mejor solución, la más sencilla y la que tiene mayores beneficios.
Entre las principales ventajas cabe destacar la posibilidad de evaluar individualmente la aportación de cada persona, según objetivos claros y completos.
El control de los resultados puede ser muy específico, al poder medir los logros, errores y progresos de cada persona. En consecuencia, la formación y el desarrollo humanos también puede ser mucho más personalizados y eficaces, porque están basados en las fortalezas, carencias, posibilidades y necesidades de cada individuo.

No es ni mucho menos algo accidental el que, tanto en el beisbol como en el cricket, existan estadísticas de cada jugador que se remontan a décadas. El equipo de cirujía en el hospital funciona del mismo modo.

Además, al existir poco contacto entre las personas, se evitan muchas fricciones y problemas de relaciones humanas, siempre difíciles e inevitables, incluso en los equipos mejor avenidos.

Finalmente, dado que el equipo funcional requiere especialización, cada puesto puede ocuparse con una persona de gran categoría, con una "estrella" en su campo, sin importar demasiado lo difícil, temperamental o caprichoso que sea su carácter. Es la única forma de organización en equipo que permite que todos los integrantes sean "figuras".

El mayor inconveniente del equipo funcional es la rigidez y la inflexibilidad, tanto en el proceso productivo, como en la actitud de las personas, y en las políticas de personal.

Para que los resultados sean productivos, los participantes tienen que comprender a la perfección el orden y la secuencia de todas las operaciones, y haber trabajado juntos muchas veces.

4. EL EQUIPO INTERACTIVO

El equipo de futbol es mucho más flexible y adaptable que el anterior, pero muy difícil y exigente. Aquí sí podemos afirmar que la gente trabaja COMO un equipo.
Este equipo fue organizado por primera vez por IBM, hace más de 30 años, y así es como trabajan todas las empresas farmacéuticas. En cambio, a la tradicional empresa de ingeniería, a la banca tradicional, a la tradicional compañía de seguros, les resulta un equipo muy difícil, y sin embargo es muy versátil, rápido, y económico.
También es el concepto de equipo en el que está organizada la orquesta sinfónica, y es el modelo para el equipo del hospital que entra en acción cuando un paciente sufre un ataque cardíaco a las dos de la madrugada.
Los participantes ocupan también una posición fija, pero interdependiente, de forma que el contacto y el apoyo a los compañeros es mucho más frecuente y necesario. Resulta de importancia absoluta la comunicación y la responsabilidad individual por la información.
Se trata de un equipo compuesto por especialistas - generalistas con amplia visión del juego, cuyo propósito es optimizar el resultado final del esfuerzo conjunto.
Las acciones ya no se realizan "en serie", sino "en paralelo", es decir simultáneamente, en lugar de secuencialmente.
Para que funcione con éxito es imprescindible una PLANIFICACION rigurosa y detallada, en cuanto a objetivos, especificaciones y estándares de actuación, así como planes y presupuestos.
A diferencia del equipo de beisbol, en el que cada posición realiza su trabajo a su propio aire, en el equipo de futbol los jugadores deben seguir al pie de la letra las intrucciones del líder, que tiene autoridad absoluta y es quien decide, no sólo las estrategias generales a seguir, sino también las recompensas y promociones. En este caso, la palabra del capitán es ley.
Las "estrellas" sólo actúan por exigencias del guión, o de otro modo, cuando la "partitura" exige un "solo". En todos los demás casos, deben ser capaces de subordinarse a las necesidades del equipo. En esta clase de equipo no hay lugar para los divos.
Por su parte, el líder debe actuar como un auténtico entrenador y maestro, seleccionando objetivamente a las personas, valorándolas, motivándolas, formándolas, reconociendo sus logros y recompensándolas. Para ello dispone de toda la autoridad y poder, lo cual implica, inevitablemente, asumir toda la responsabilidad por el éxito o fracaso de los recursos humanos que se le han confiado.
Como vemos, no se trata de una estructura permisiva. Es mucho más exigente y demanda más disciplina, tanto a los integrantes del equipo como al líder, que la estructura funcional.


5. EL EQUIPO SINCRONICO

El equipo sincrónico o de dobles de tenis puede ser el más productivo, innovador y adaptable, pero es, sin duda, el más complejo de manejar.

Este es el modelo de equipo que aplican los cuatro o cinco ejecutivos que constituyen la "Oficina del presidente" en la gran empresa americana, o el Vorstand (Consejo de administración) en la empresa alemana. También funcionan así los equipos plurifuncionales que desarrollan los nuevos modelos de automóviles en las empresas japonesas.
Otro ejemplo es el de la instalación de un "Network" informativo en el que la instalación y el servicio tienen que funcionar a la vez. En lugar de realizar primero la instalación, y luego el servicio, tendría que hacerse, en simultáneo, mediante un equipo de dobles de tenis, porque de lo contrario trancurren años antes de que el sistema funcione bien.

Los participantes juegan juntos, en el sentido de que deben sincronizar sus acciones, y adaptarse constantemente a las fortalezas y debilidades de sus compañeros.
Ello implica que cada miembro debe poseer la flexibilidad y los conocimientos para afrontar las necesidades cambiantes del juego, y si la situación lo requiere, suplir a otro participante, cumpliendo su función.
Es imprescindible que los integrantes se conozcan a fondo, y hayan sido entrenados juntos durante largo tiempo, de forma que, ante una situación inesperada, reaccionen automáticamente, sin necesidad de pensar.
En un jazz combo, por ejemplo, hay siete músicos tocando, y normalmente seis de ellos saben antes que el trompetista si va a hacer un solo. Ellos ya lo saben, y él todavía no. Ellos le entienden, conocen sus puntos fuertes, saben que ha llegado a un punto en el que él va a asumir el liderazgo.
Los propósitos, objetivos y metas deben estar muy bien definidos, con una claridad cristalina, de forma que cada individuo pueda dirigirse y controlarse a sí mismo.
No existe otra jerarquía que la del conocimiento, y la responsabilidad. No se trata de una democracia, sino de una adhocracia, es decir, la lógica de la situación es la que decide quién debe asumir en un momento dado la responsabilidad del liderazgo.
Tampoco hay lugar para el "vedettismo" y el estrellato. Quien trabaja y rinde es el equipo; los individuos sólo aportan y contribuyen al éxito global.

El tamaño es una de las limitaciones del equipo sincrónico. Cuanto más reducido sea el numero de personas, mayores posibilidades de éxito. Como regla general, nunca debería sobrepasar los 7 integrantes.

A diferencia de los otros equipos, el equipo sincrónico exige unas excelentes relaciones personales entre sus componentes. La simpatía, el aprecio personal, el saber llevarse bien y congeniar, y otros aspectos irrelevantes en otro tipo de trabajo, aquí son decisivos, por la sencilla razón de que la gente no sólo trabaja junta, sino que casi tiene que convivir en el día a día.

En el beisbol no importa que al base le guste el pitcher o no; no tienen nada que ver uno con otro. En los dobles de tenis o en el jazz combo las personas tienen, en realidad, que convivir, no sólo jugar juntas.

Esto implica que en aquellos casos en que uno de los miembros fallece, o se jubila, o es trasladado a otro departamento, se hace necesario cambiar el equipo, y actuar de forma distinta.