ALGUNAS PAUTAS PARA EL DISEÑO DEL EQUIPO ADECUADO

ALGUNAS PAUTAS PARA EL DISEÑO DEL EQUIPO ADECUADO
Autor: Jorge Palom Rico
Diplomado en Marketing (E.A.E.) y Master en Management Empresarial (O.D.E)


Las mayores dificultades en el trabajo en equipo nacen de una estructura organizativa inadecuada. Lo difícil no es formar los equipos, sino decidir qué clase de equipo es la más conveniente en cada momento, y decidir cuándo es preciso cambiar o transitar de un modelo a otro, en función de los objetivos a conseguir.
La primera regla -que puede parecer obvia, pero que en la práctica se viola con demasiada frecuencia- es preguntarse ante una tarea, proyecto u objetivo. )Es realmente necesario trabajar en equipo?.
Utilizar a más de una persona para realizar un trabajo, cuando éste puede llevarse a cabo individualmente de forma más eficaz, rápida y productiva, constituye, además de un despilfarro económico y humano, una inmoralidad contra la sociedad.
Igualmente inmoral es consentir que la capacidad realizadora de un individuo sea un obstáculo y un impedimento para sí mismo y para los demás compañeros, como ocurre en la tradicional línea de montaje, en la que el trabajador que rinde más y mejor es visto como una amenaza por el grupo.
Las organizaciones que tienen la suerte de contar con un individuo talentoso, una "estrella", un Picasso, han de hacer todo lo posible para permitirle ser eficaz, y si es preciso hay que adaptar el trabajo y su flujo al modo en que mejor se desenvuelve esta persona. Obligar a una estrella a adaptarse al equipo, cuando ese no es su estilo de trabajo, es apagar su luz, y lo que es peor, matar su motivación y su capacidad de rendimiento.
Si el trabajo se puede realizar con más productividad en equipo, a continuación hay que elegir el tipo de equipo más adecuado para cada tarea u objetivo. Esta es una decisión que no se puede tomar mecánicamente. Hay que meditarla a fondo, pues requiere juicio, pensamiento, y conocimiento de la organización y de sus procesos.
Como indicación general, cuanta más innovación, flexibilidad, y capacidad de interacción y adaptación rápida, requiere una tarea o proyecto, más necesario es formar un equipo sincrónico o interactivo. En cambio, los equipos funcionales son útiles en tareas ya conocidas, en las que no hay mucho campo para la innovación, y tampoco es muy necesaria la flexibilidad.
Estos equipos son tan distintos en sus aplicaciones y limitaciones, que no pueden existir sistemas híbridos. Cada clase de equipo puede funcionar de un único modo, y sirve sólo para una tarea. Dicho de otro modo, no se puede jugar simultáneamente al beisbol, al fútbol y al tenis, en el mismo campo, y con los mismos jugadores. Es evidente que una orquesta sinfónica tampoco puede tocar del mismo modo que una banda de rock and roll o un combo de jazz, y viceversa.
El conculcar esta regla es una de las causas de los problemas que tiene hoy la industria automovilística americana en Detroit; se están trasladando desde el equipo de beisbol al equipo de futbol, pero están a medio camino, y entonces nadie sabe a qué jugar, y existe una fricción constante.
Un ejemplo típico es el del director de ingeniería que le dice al ingeniero que ha estado trabajando en un equipo interdepartamental "no te hemos visto en la oficina durante una semana". Por su parte, el líder del equipo le dice al ingeniero: "puesto que recibes las órdenes del director de ingeniería, no eres en realidad un verdadero miembro del equipo".
Añadamos a esto la cuestión de quién va a valorar la actuación del ingeniero, )el director de ingeniería o el líder del equipo?. De hecho, si este ingeniero está trabajando en un proyecto, lo que importa y lo que hay que valorar es su actuación en el equipo. Y quien tiene que hacerlo es única y exclusivamente el líder del equipo.
Pero asumir y aceptar esta nueva situación, por parte de los directores funcionales, es muy difícil, especialmente para los directores del departamento de personal, que intentarán tener a personas en tres trabajos a la vez, ya que al sacar a una persona de un sitio dejará un vacío que habrá que llenar.
Lo primero es analizar el trabajo en profundidad, y tomar una decisión clara y limpia. De lo contrario, los cambios necesarios no se arraigarán en la organización y, en su lugar, se instalarán la rutina, la continuidad del ayer, y el inmovilismo.
El cambio y la transición, de un tipo de equipo a otro no se produce de la noche a la mañana. Puede requerir dos o tres años, ya que son procesos complejos que exigen valentía para asumir riesgos y capacidad de decidir. Es un hecho comprobado que las personas nos resistimos a los cambios, especialmente si éstos efectan nuestros hábitos, nuestras relaciones, y las rutinas de trabajo que nos hacen sentirnos seguros.
Ante estos casos, la tentación es buscar soluciones de falso compromiso, que no creen polémica y no desconcierten ni disgusten a nadie, lo cual empeora las relaciones, creando fricciones y confusión entre las personas. Este es el peor error de todos: postergar las decisiones impopulares.
Como reza un viejo proberbio chino: "La forma más cruel de matar a un ser humano consiste en amputarle una pierna, centímetro a centímetro".
Por eso, lo más eficaz e inteligente es cortar por los sano con el ayer, en lugar de intentar cambiar poco a poco, de forma gradual. Aunque los cambios drásticos suelen ser impopulares, también son menos dolorosos, y menos inhumanos.
A fin de cuentas, lo que distingue a un líder eficaz de uno mediocre es su capacidad y predisposición a decidir con acierto en situaciones difíciles y comprometidas y actuar en consecuencia, sin pensar en el aplauso o la aceptación popular.